• Kenta Adachi

世界で最も大規模なビジネスの形成に貢献した19の参入障壁(Moat) 前編

Updated: Jan 17

本記事は、CB Insightsの記事 https://www.cbinsights.com/research/report/business-moats-competitive-advantage/ の日本語解説で、原題は下記の通りです。


19 Business Moats That Helped Shape The World’s Most Massive Companies

Moatとは直訳すれば「お堀」といったような意味ですが、要するに、外部からの敵の侵入や攻撃を防ぐための施設であり、ビジネスでこの用語が使われる際には、参入障壁や、あるいは広義に競争優位性、といったような意味合いとなります。

Source: https://www.needpix.com/photo/1603976/bodiam-castle-east-sussex-moat-english-castle-national-trust-ancient-history-building-stronghold


このMoatがしっかりしていればいるほど、ビジネスとしては防御力が高いものとなり、簡単にはリプレイスされない、簡単には模倣されない、といったようなメリットが大きく、自社優位にビジネスを進めやすくなるため、ベンチャーキャピタリストとしても各スタートアップがどういったMoatを構築しているのか(しようとしているのか)は、重視しているポイントの一つです。


世界規模で成功しているビジネスには、しっかりしたMoatが背景としてあり、それらを学ぶことはビジネスを立ち上げて行く中でも大変、意味があるものとなるでしょう。


本記事 19 Business Moats That Helped Shape The World’s Most Massive Companies においては、Moatは大きく分けて4つに分類されています。


□ Network Effect Moats ( ネットワーク効果によるMoat )


□ Cost Moats ( コストによるMoat )


□ Cultural Moats ( 文化的な要因によるMoat )


□ Resource Moats ( 経営資源によるMoat )



それぞれ、詳しく見ていきましょう。


Network Effect Moats ( ネットワーク効果によるMoat )

たくさんのユーザーが使えば使うほどサービスの利便性や価値が上がっていく、というMoatです。ユーザー同士がネットワークでつながることから、こういう呼ばれ方をしています。

代表的なものとして、3種類のネットワーク効果モデルがあげられています。


マーケットプレイス効果

例:Amazon(EC)、OpenTable(レストラン予約)、Uber(ライドシェア)


サービス提供者(出品者)とサービス購入者(消費者)が存在するモデルです。両者の数が増えれば増えるほど、サービス価値があがっていくものです。サービス提供者としては、サービス購入者が多ければ多いほど嬉しいですし、その逆もしかりです。


ダブルサイドマーケティングが必要な点は難しさがありますが、需要と供給のバランスを保ちながら両者の数を増やしていくことで、他社から見るとリプレイス不可能な防御力へとつながります。


日本の会社では、リクルートが好例ではないでしょうか。

早期から(インターネットが世に登場する前から)このモデルで、就職や結婚式場選び、住宅や自動車の購入といった各種市場を開拓してきました。


データネットワーク効果

例:Google(検索)


データ量がたまればたまるほど、サービス価値があがっていくものです。

例えば検索エンジン。検索データがたまればたまるほど検索精度が向上し、他社が一朝一夕で追随できない防御力を築くことができます。

データの集め方そのものにも強みがあると、なお一層、データネットワーク効果は強くなるでしょう。


日本の会社では、例えば帝国データバンクが好例ではないでしょうか。

あれだけの企業データを保有していると、なかなか他社としてはその牙城を崩しにくくなります。


プラットフォームネットワーク効果

例:Apple(OS)、Facebook(SNS)


日常生活や仕事において、ユーザーをある特定のプロダクトやサービスに関与させ続けることで、そのプロダクトやサービスをユーザーが手放しにくくする効果をもつものです。

例えば、Facebook上にたくさんの写真を共有したり、友人知人とのつながりを構築しているユーザーは、Facebookの成長をサポートしながら、同時にFacebook以外のサービスに乗り換えにくくなっています。さらにFacebookはそこから派生サービスをいくつも打ち出し、よりユーザーをしっかりとらえていきます。

Facebookが一切の自社コンテンツを持たないのに、世界最大規模のメディア企業となっているのは、まさにユーザーをうまく巻き込んだ結果でしょう。


日本の会社では、例えば先日上場されたfreeeが好例ではないでしょうか。

ユーザー企業がfreeeを使い続けることで、そこに会計データがたまっていき、freeeを手放せなくなります。freeeとしては、そのユーザー企業のアクティビティ情報を活用して、さらなるサービス(レンディングなど)を打ち出したり、あるいは自社プラットフォームを補完するサービス(人事労務)を打ち出すなどしてプラットフォームを成長させていくことで、よりユーザー企業を囲い込むことに成功しています。


さて、これまで3種類のネットワーク効果を見てきましたが、いずれも、一度でもMoatを築くと一生安泰、というものではありません。中には、一度はネットワーク効果でMoatを築けたと思いきや、後発企業に追い抜かれた例もあります。


継続的にネットワーク効果でMoatを維持し続けるために重要なポイントは、

1. ネットワークの成長とともにユーザーやサプライヤー獲得コストが減少するかどうか(ユーザー獲得コストの最適化)

2. ユーザーが他社の類似サービスへ乗り換えるのが面倒か(スイッチングコストの構築)

3. サービスやプロダクトが成長するにつれてユーザーの粘着性が高まり、より魅力的になるかどうか(エンゲージメントの強化)

にあります。


これらのどれかでも欠けていると、そこから他社につけこまれる可能性が大きいです。


では、次のMoatを見ていきましょう。


Cost Moats ( コストによるMoat )

基本的にビジネスは、経営資源(人、物、金、情報)を仕入れ、それを顧客に販売(コンサルティングような業態も含めて)することで利益を出すことを目指します。利益が出せなければ、そのビジネスの継続性は危ういものとなります。

この仕入れ部分を一般的にはコストと言い、コストが低ければ低いほど、同じ売上に対して大きな利益を出すことができます。あるいは、コストが低ければ売上が小さくても利益を出せるため、他社よりも販売価格を下げることで競争優位に立つことが可能となります。

こうしたコスト観点でMoatを築くのが、Cost Moatになります。


ここでも3種類の例があげられていました。


スイッチングコスト

例:IBM(ITインフラ)、ADP(給与計算)


スイッチングコストという言葉は、つい先ほどネットワーク効果のところでも登場したものですが、つまり、顧客が他社サービスへ切り替える(スイッチする)ハードルを心理的、金銭的、物理的に高くすることで、競合に対する防御力を強める、というものです。


そして、スイッチングコストによるMoat構築に成功すると、競合に対する防御力が上がる以外に、ユーザーに対する販売単価をあげやすい、というメリットもあります。

というのも、ちょっとやそっとの単価アップではユーザーは他社サービスに切り替えるよりも、今のサービスを使い続けたほうがいい、と判断しやすいからです。


なお、契約内容によって金銭的なスイッチングコストを高めることで、他社への乗り換えを防ぐ、という方法もあり、例えば日本では携帯電話会社やインターネット回線会社が、一定期間内の解約に対しては高額な違約金を発生させたり、あるいは、一定期間経過後も特定のタイミングだけしか違約金なしで解約できなくするなどしてきました。


サンクコスト

例:Gillette(カミソリ)


サンクコスト、日本語では埋没費用とも言われますが、過去に投じた費用のことです。例えば、カミソリ本体の購入費用や、プリンター本体の購入費用、といった感じです。

ユーザーは、一度そのカミソリやプリンターを買うと、その本体にあった替え刃やインクを買い続けなければならなくなります。なぜなら、そうしないとせっかく過去に買った本体を活用できなくなってしまうからです。これがサンクコストです。

こうしてユーザーは、その替え刃やインクにロックインされてしまい、一般的には本体に比べて割高な替え刃やインクを買い続けることになります。


日本でも、キヤノンなどのプリンターメーカーが、このモデルですね。


コスト優位性

例:GEICO(自動車保険)、Amazon Web Services(クラウドコンピューティング)


コスト優位性とは、効率的な製造や流通によって製品原価や販売管理費を下げることで競合よりも低い価格でプロダクトやサービスをユーザーに提供し、競争優位性を実現するものです。


例えば自動車保険会社のGEICOは、保険外交員を使わず、ネットをうまく活用してユーザーに直接保険を案内することでコストを下げることに成功しています。同じ保険内容であれば、やはり価格が安いものが選ばれやすいので、GEICOは自動車保険マーケットでのシェアを着実に伸ばしてきました。

日本でも、今では多くの保険会社が、この手法を模倣していますね。


コスト優位が最も効くのは、規模の経済が働くものとなります。

競合より安い価格でサービスをリリースする、安さにひかれて多くのユーザーが使い始める、この際、ユーザーが多ければ多いほどさらにコストを下げることができれば(規模の経済が働いている状況)、競合に対してさらに価格を下げることができます。こうして、どんどんとコスト優位性が磨かれていくのです。


Amazonは2006年にAWSをリリースしています。Googleが同様のサービス(GCP)を提供する2年前、同じくMicrosoftが同様のサービス(Azure)を提供する4年前のことです。

そして、クラウドコンピューティングは規模の経済が効きやすいモデルです。他社に比べてこれだけスタートが早いと、競合のスタート時点よりもユーザー数が多く、結果、競合よりも価格を下げやすく、コスト優位性を保ちやすくなります。


現在においてはGCPやAzureは価格面においてAWSに十分対抗可能となっていますが、先にAWS上でサービスを構築していたユーザーに対してはスイッチングコストが働いたり、あるいはプラットフォーム効果が働くことでAWSそのものがよりよいサービスになっていたりして、リプレイスが進みにくい構造となっています。


これまで、Moatの種類として大きく2つ、Network Effect Moats ( ネットワーク効果によるMoat ) と Cost Moats ( コストによるMoat ) を見てきました。


後編では、Cultural Moats ( 文化的な要因によるMoat ) と Resource Moats ( 経営資源によるMoat ) を詳しく見ていきたいと思います。




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